为什么投资人不愿意碰科研院所的技术成果

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以孵化投资方式转化科研院所技术成果，是比较常见的成果产业化方式之一。

但这一过程困难重重，结合笔者多年的成果转化工作体会，认为院所项目通常存在以下几个问题或操作隐患：

研究所技术进入项目公司一般来讲二种方式，要么技术作价入股，要么技术许可。

目前研究所在技术估值上有些浮躁，不管何种技术，市场如何，凡说到估值，少则认为五、八百万，多则二、三千万，有时进行技术估值的时候跟该技术本身没有关系，而是隔壁张三的技术值了500万，“我的技术也应该差不多吧”，这甚至成了面子问题。

然而，对于投资本不大（千万以内）的初创项目公司来说，不大适合高作价入股。

曾经发生的一个案例：

A研究所以某项X技术作价入股，与外部民营企业共同出资组建C公司，合同中虽对X技术应用方向做了大概约定，C公司的公司章程中表述的公司业务范围也包括了X技术的部分产品方向，但合同内容模糊、狭窄，技术类型、技术使用方式等均未详细约定。

2年后，A研究所通过股权转让方式退出了C公司，至此，以前的操作隐患开始暴露出来，研究所提出C公司的一项产品侵犯了其技术秘密，要求公司停止生产该产品并赔偿损失，C公司此时大喊冤屈，称该产品技术本来就是当初A研究所作价入股的技术！

因C公司证据不充分，未能证明采用的相关技术具有合法来源，法院一审判决认定C公司侵犯A研究所技术秘密，停止使用相关技术信息以及停止相关产品生产和销售。

幸而C公司后陆陆续续找到了技术入股期间相关技术图纸及使用说明书、合作期间研究所派驻人员工作情况汇报及附件、相关工程总结及鉴定书等，最终法院判决认定涉案技术为最初研究所作价入股的技术之内。

因此，将作价入股的技术界定清楚并明确约定，不管对技术方还是企业方，都非常重要。

技术许可相对来说能比较快解决问题，能让项目公司小步快跑，但一个关键问题是如何解决好公司后续自主研发与授权技术之间的关系问题，避免存在法律风险。

目前院所技术人员一个通病是对自身技术在整个产业化过程中的作用拔得太高，而实际上从技术—样品或样机—标准化地批量产品。

单纯说技术的话，可能只走了30%-40%的路程，后来还有大量的路要走：

a.客户试用过程中。往往有很多我们没有想到的问题或缺陷，环境适应性问题、兼容性问题、易用性问题等等。

b.量产稳定性问题。

c.性价比问题。

当科研人员把项目仅当成一个一次性成果时，强调品质，强调高指标，在材料选择、产品结构设计、生产工艺上有时可以说是不计成本，而市场产品通常强调性价比，强调最合适的指标以最优的价格销售。

因此，项目公司成立之后在生产环节往往需要花大量时间精力，而不能简单沿用研究所生产样机的方式。

正因为单纯对技术认知太高，会忽视产品化其他环节，以及营销、客户服务、企业管理等方面的重要作用，使得研究所技术团队与项目公司其他部门配合重视度不够，认为“东西做出来了”，项目公司只管卖就可以了，卖不出去就是公司的能力问题。

不接受或不承认自己的技术和产品还不成熟，还不是真正的产品。

这类问题，如果项目公司管理层不能有效进行协调、沟通、解决，合作方最终必定走不到一起。

所有企业的成与败，归根到底是人的因素。

好的团队可以把二流的技术、二流的市场做成一流的企业，差的团队能把一流的技术、一流的市场做成失败的企业。

项目公司成立的相当一段时期内，研究所原始技术团队必须与公司紧密合作，甚至加班加点：完善技术、调试产品、客户演示、新产品设计开发等等，积极性何在？

除了成就感之外，必须解决他们与公司利益捆绑问题，自己觉得有些奔头或吸引力，否则说破天，效果也有限，这是人性问题。

目前存在的问题是，研究所如何平衡这些人与所内其他人的利益问题，从公司赚多了，会不会影响他本单位的奖金绩效，会不会影响他正常的职业发展等等。

孵化投资方式转化科研院所技术成果，对科研院所来说，可以说是一种重度参与的转化模式。

我们建议应系统地考量人的因素、事的因素，短期的诉求和长远的诉求，之后再确定哪种模式来进行成果的产业化。

即便是采用这种模式，通常也不建议科研院所的人员担任项目公司整体运营、管理的一把手角色，最好由外部行业合作方选派或市场上寻觅合适人选。

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